餐饮难做，都怪社区小店太多？

餐饮成功三要素：产品力、单店盈利模型、扩张节奏。

01 中国餐饮业特点：门店面积小、数量特别多

从投资的角度来讲，餐饮是个非常不错的行业。很多进入餐饮行业的投资机构都有一个梦想，希望中国餐饮行业能够成长出像肯德基、麦当劳这样的巨头。

2018 年以后，餐饮上市公司慢慢多了起来，包括海底捞等。我刚开始做消费投资的时候，餐饮行业根本没有人关注。但在 2020 年，消费投资突然迎来了爆发点，所有的机构，包括外资机构都开始进行消费投资。

到 2021 年，投资开始转向线下消费了，包括饮品、咖啡、面包等等餐饮品类。那时候很多企业的估值相当夸张，一家门店的估值可能就是一个亿。后面的情况大家也都知道，很多资本催化的品牌已经陆陆续续倒闭了。所以，中国餐饮市场资本化还有漫长的路要走。

2021 年，很多餐饮企业拿到了融资，还有很多公司申报 IPO，但其中大部分目前都没有成功上市。原因有两个，一是公司的业绩受到了挑战；还有就是估值无法达成共识，过去一家公司的估值可能 100 亿甚至更多，到今天机构连 50 亿的估值都不愿意给。

右边的这张图是一个典型的中国小区，有大量街边店，这种业态对于消费类的业态或多或少都会有影响。为什么今天大家都不愿意去逛大卖场了？很大一部分原因就是受小业态的侵蚀，这种小业态就来自于小区。

这个影响在餐饮行业很明显，中国的餐饮市场规模是 5.3 万亿元，餐厅有 700 多万家。对比美国，餐饮市场规模是 6 万亿元，但人家是 70 多万家餐厅。也就是说，平均到每家店，我们的收入可能只到别人的 1/10。

这种情况下，营收增长、盈利提升的难度非常大。所以我们的餐饮业有个明显的特征，就是门店面积特别小。尤其小区的街边店，基本上在 50 平方米，数量也是极多的。

餐饮业还有一个很重要的属性，就是产业链条特别长，从前端的采购，到生产和制作，再到后端的门店经营，都要自己去做。既有商品零售的属性又要涵盖服务属性，这是非常难做的。为什么咖啡和茶饮发展得更快，因为它们只做产品，服务系数非常低，在整个产业链条中可以忽略不计，难度要比整体餐饮业低了一个数量级。

02 价格带至关重要，影响消费者的选择

我个人投资生涯里难度最大的三个行业分别是：餐饮、商超和饮料。这三个行业既要求有品牌，还要产品做得好，同时还要运营能力强，稍微有个短板就做不起来。

很多行业，可能品牌做得非常强，成功概率就很高，比如服装、化妆品，做好品牌，企业成功的概率就有了七八成。

但是餐饮行业比较复杂，品牌对企业成功的贡献率就占 1/3。餐饮企业要成功，除了品牌之外，还包括了产品力、单店盈利模型以及扩张节奏这三个要素。

我们机构内部的共识观点是所有显性门槛低的，隐性门槛都很高，餐饮就是这样的。所有人都去开餐饮店，但是要把一家店开好是很难的。

先说产品力，栈道有一个自创的产品力三维评价体系，包括产品口味、标准化程度、价格竞争力。

产品口味又包括高度、长度和宽度。高度就是好不好吃。2015 年左右，轻食非常火爆，因为逻辑比较简单，主打健康，出现了很多轻食品牌。那时候我们也去看轻食，但看了一个多月我放弃了，核心原因还是不好吃。健康不是第一需求，如果产品没有口味只谈健康，不符合人性，或者说受众面极窄。所以产品口味首先要解决好不好吃的问题。

宽度就是受众面的宽窄。除了有明确的目标用户，还应该覆盖更多受众群体，比如要考虑老人、小孩能不能吃，所以产品宽度要拓宽。

长度是产品生命周期。这点我深有体会，因为餐饮投资的难点就是生命周期，很多门店看起来生意很好，排队两三个小时，但是投进去就不是这么回事了，想要持续火爆很难，可能三年后这个赛道都已经不存在了。很多做大单品的品牌，起步很快，因为很精准，最大的挑战就是生命周期。

类似的逻辑还有，很多传统餐饮做一两家店，或者老字号做一两个大单品，这些都没什么问题，但如果一旦连锁化做一个大单品，从商业逻辑上来说就有很大挑战。

第二是产品标准化。中餐标准化难点就是如何在口味和效率之间达到平衡。现在，中餐的解决思路就是前端尽可能标准化，为了效率和复制扩张，但是最后一步要靠人工解决，因为需要烟火气和口味。这可能是中餐标准化的最终解决思路。

如果纯粹是因为口味的问题而做得非常高端，是很难的。这两年预制菜在风口之上，大家都觉得预制菜不好，但预制菜是必然的发展趋势，这是解决问题的最好方案。如果全都现制，消费者需要考虑到底能否负担得起成本。

第三是价格带。快餐的价格带是在 30 元以下，解决饱腹需求。如果价格带高于 30 元，就很难做。之前有一批面馆，定价在 40 元左右，一开始表现还可以，但是后面出现了口味更好、价格还便宜的对手，挑战就非常大，因为面条在大家的理解里就是快餐。休闲餐的价格带比快餐更高一点，比正餐便宜一点，其实价格带在消费者心中是非常清晰的，他们首先考虑的是要花多少钱去消费这个产品，其次才考虑选择哪个品牌。

03 门店的竞争力在设计时已奠定，低成本运营是关键

餐饮企业能否成功的第二要点是单店盈利模型。一个品牌的竞争力在最开始设计的时候就已经奠定了。如果这个品牌的门店是没有壁垒的，大部分人都能开，那它最终的核心竞争力一定是低成本运营，也就是门店面积不能大；但是如果开店的门槛非常高，比如开一家医院，不可能随随便便开，需要有牌照，它的核心竞争力就是技术。

通常来说，一家有效的、常规的实体店，覆盖的有效区域是周围两公里。如果开在商场，覆盖面会大一点，但是商场很贵。社区店的覆盖面大概就是周边两公里，要低成本的运营，门店面积就不能太大。

单店的营收结构是比较简单的，包括堂食、外卖，但有些品类天生就没有办法做外卖，比如火锅，哪怕海底捞的外卖营收占比都很低，只有 3%。

堂食最核心的要素是翻台率，还有一个很重要的指标——有效运营时间，这是很多的餐饮品牌真正要解决的问题。

肯德基、麦当劳最开始进入中国的时候，很多人认为它们是快餐，所以对标肯德基、麦当劳的门店面积去开店，门店都很大。但这个逻辑是错误的，肯德基、麦当劳虽然叫快餐，但它的商业模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，还可以做晚餐、夜宵，这是一般餐厅做不了的。所以有效的运营时间最为关键的，有效运营时间长，才能提高翻台率。

这里看组数据，注意统计时间是到 2021 年（2020 年的数据因特殊时期无法做参考，部分公司 2021 年申报 IPO，后面没有更新数据），乡村基的翻台率是 2.8 次 / 天，但它的外卖收入占比 34%，算上外卖它实际的翻台率是 4.2 次 / 天。同样，大米先生的翻台率是 4.2 次 / 天，算上外卖的翻台率是 6.3 次 / 天。

海底捞的翻台率是 3.5，一些门店每天营业时间能达到 24 小时，很多餐厅把白天的 12 个小时做好已经非常不容易了，更何况做到晚上。现在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人来消费。而正餐开始快餐化，是为了提高运营的效率。所以餐饮发展最终的指向应该是 " 休闲化 "，休闲化可以承接正餐，也能托管外餐。

接下来讲比较重要的两个费用：人员工资占比、租金。可以看到，中餐的人员工资占比非常高。如果把人员工资节约出来，就是利润。解决办法就是把这些岗位变成通岗，大量使用小时工或者兼职。不过，如果企业要在 A 股上市，这个方式不太可行，因为不符合资本市场监管的要求，但可以去港股。

租金主要受两个因素影响：门店面积大小，以及品牌影响力。比如海底捞，已经建立了极强的品牌影响力，就可以低成本拿到不错的位置，租金占比能做到 7% 左右。再比如七欣天，它的门店都开在郊区或者三四线城市，租金成本相对比较低。

常规的餐饮企业，租金占比做到 10%-12% 就已经不错了。如果租金占比超过 15%，那运营难度就非常大了。

04 快速扩张、优质点位、低租金三者 " 不可能 " 兼得

第三是扩张节奏。这里我们谈的是直营，加盟是另外的逻辑。直营的核心能力是组织力，量变引起质变，门店数量发生变化，对等的组织力也要变革。我们提出了一个 " 不可能三角 " 扩张模型，即如果要快速扩张又要优质点位，就一定做不到低租金；如果要快速扩张加低租金，那就一定拿不到优质点位；如果要优质的点位和低租金，就肯定做不到快速扩张。

什么是快速扩张？新店与老店的比例大于 1，就是快速扩张了。合理的扩张应该是，新店与老店的比例在 1：2 左右，这个逻辑已经被很多企业验证过了。

就算是海底捞也一样。2019-2020 年，海底捞快速扩张，新店老店的比例大于 1，出现了关店的情况。不过海底捞品牌影响力够大、组织力够强，它壮士断腕的决心也非常强，但很多人遇到这个问题时是会犹豫的。

这么多年，我们发现了一个有趣的现象，一个品牌十家店或者几十家店的时候，是最挣钱、最舒服的，利润率也是最好的。一般来讲，这十几家门店都在一个地方，在当地有品牌影响力，老板也能管得过来，管理的成本比较低，也不需要做后端供应链。

一旦决定做大做强，就会出现分水岭，部分老板可以做出来，但很大一部分都会陷入低谷。因为一旦扩张，就要去外地开店。但换个城市开店，新的城市认不认同你的品牌影响力，这是要思考的问题。另外，门店数量多了，可能要请高管、职业经理人，员工的工资也要涨一涨，门店管理要上系统。然后老板就会发现，一旦扩张全是成本，收入还不一定上得来，最后的结果就是利润持续下跌。

所以门店数量在 100-150 家的状态是最难受的，如果能冲到 300 家、500 家，能力就会大幅度提升。这个时候，企业的商业模型、品牌战略都要重新梳理。