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界面新闻编辑 | 许悦
海外业务高涨的情势之下，泡泡玛特调整组织架构的靴子应声落地。
4月14日，泡泡玛特国际集团董事长兼CEO王宁发布《组织架构全面升级，推进集团全球化战略目标》全员信，宣布即日起启动全球组织架构全面升级。
整体来说此次组织架构调整的核心是围绕区域战略——在大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区设置区域总部，泡泡玛特国际集团高级副总裁文德一将兼任集团联席COO，与司德共同负责集团在全球业务的管理及运营工作。架构显示，文德一负责亚太区和欧洲区运营与管理，司德负责大中华区和美洲区运营与管理。
王宁此前曾多次提及调整组织架构、设立区域总部的想法。
“随着整个海外业务越来越大，我希望海外的组织也做一些迭代，这是对公司管理的一种挑战。”王宁此前在访谈书《因为独特》中谈到，原来海外业务规模很小的时候，海外组织非常独立。为了不影响它的发展，基本让它自己管理，自己招人，自己做市场、做拓展。
但这家公司海外高涨的业绩表现，也让王宁开始重新审视海外团队的组织管理，用更高的管理标准进行调整，既要做到足够本土化，也要让他们与国内团队更好地协作与融合。
2024年年报显示，这家公司港澳台及海外收入达到了50.7亿元，同比增长375.2%，收入占比达到38.9%。与2023年同期的16.9%相比，占比继续提升。
“不管是营销团队，还是运营团队，都需要一些整合和调整，包括一些人才的迭代。类似一支独立的编外军要融入主力部队，主力部队也要给它赋能。现在编外军已经发展成一支很强大的部队，怎么让他们相互融合，我觉得这是个挑战。”王宁说。
事实上，一些关键区域市场被单独设置区域管理，并且在管理上抓得很紧，已经在泡泡玛特过去一年的表现中有所体现。
譬如这家公司要在今年重点进攻的北美市场，在此番调整中被升级成了美洲区总部进行管理，这也意味着它有可能在美国等核心市场之外，继续开拓拉美市场。
2024年泡泡玛特的北美市场营收7.2亿元，收入占海外及港澳台地区营收的比例为14.3%，同比增长556.9%。按照王宁的估计，2025年美国门店数将不低于50家，北美营收也要冲向25亿元左右的目标。
王宁曾提到他之前的做法，是将美国业务从海外业务中分拆了出来，交给国内团队来运营。而在3月26日的财报业绩沟通会上，他表示还在持续探索海外哪种管理模式更好。
“我们当初虽然找了一个国内的VP（副总裁）过去，但实际上整个北美团队，比如运营、市场、渠道、人力等等所有高管都是美国人。因为他们对市场足够熟悉，当然也倒逼我们学习怎么跟大家进行沟通和管理。”王宁在回答界面新闻采访提问时说。
而泡泡玛特首席运营官司德表示，北美线下几乎已经是一个完全本土化的团队，而线上还是以中国团队为主。所谓中国团队来管，更多是将国内成熟的经验、知识和标准转移到美国去，再根据美国团队做一些本土化落地。
这其中也也包含泡泡玛特的中国高管们频繁到海外巡店和交流。交流会现场，司德称他第二天就要飞去美国，和供应链团队一起。“我们也不断邀请美国同事到中国来，让他们去看我们的工厂，去看我们的不同的门店，参加我们的很多活动，通过交流来落地成泡泡玛特美国团队的管理基因。”
泡泡玛特建立区域总部，一方面可以优化资源调配空间，通过更加扁平化的组织架构，提高集团管理和协同效率。
而另一方面，泡泡玛特在本土化的过程中也在向更有效率的方向进化。在泡泡玛特出海过程中的一个关键性策略，就是无论在产品开发、IP运营还是门店管理上，都要足够贴近当地消费者的喜好。
譬如泡泡玛特会在全球发掘和签约艺术家，其热门IP CRYBABY的艺术家Molly来自泰国，而在美国受到欢迎的PEACH RIOT的作者是美国人Libby Frame。而泡泡玛特原有的大热IP也会根据不同市场的文化特征推出限定款，比如LABUBU在新加坡有了鱼尾狮造型，MOLLY的MEGA产品在中国台湾推出珍珠奶茶款等等。
从当前的组织架构来看，包括品牌市场、品牌视觉、IP授权、门店空间设计、供应链等中台部门得以强化。在此之前，泡泡玛特其海外和中国业务在门店、市场等方面都有各自独立的团队。如今组织架构调整后，这些人才资源也会重新整合。
值得注意的是，过去无数跨国企业在发展过程中，随着海外市场的壮大，在当地建立区域总部或是独立经营的公司，已经是一套成熟的企业管理模式。一定程度上，这种做法也能提高对当地市场的响应速度和应对能力，更好地适应不同地区的政治、经济、文化环境，降低地缘政治波动带来的潜在风险。
而在近些年来中国消费品企业大规模高调出海的过程中，相应的组织管理模式也开始被频繁讨论。但实际上，由于不同的企业在行业、市场规模、商业模式和发展阶段有所差异，它们的做法也各有不同。
界面新闻获悉，被外界视作泡泡玛特潜在竞争对手的名创优品，此时尚未启动海外区域总部的模式。名创优品集团2024年海外业务收入同比增长41.9%至66.8亿元，为名创优品集团贡献了39.4%的收入。
在海外市场，名创优品没有使用中国的加盟模式，而是采用“直营+代理”模式。在代理模式下，代理商有较强的自主权，能根据当地实际情况进行产品企划、定价等，名创优品总部只需做好后端工作，如快速响应需求开发商品、供货，并输出国内经验。
而就发展情况差异更大、市场更分散的餐饮行业来说，不同的企业更是有多样化的做法。
早在2012年于新加坡克拉码头开出第一家店的海底捞，则将其海外业务“特海国际”拆分单独在港股和美股上市。截至2024年12月31日，特海国际共在14个国家经营122家海底捞餐厅。
海外业务单独上市，意味着特海国际拥有单独的董事会和管理团队，在公司治理和决策，以及财务和资源配置上有更高的独立性。特海国际在2019年-2022年处于亏损状态，而分拆上市有助于将海外业务的财务压力从母公司剥离，优化公司的整体表现，同时也能让海外业务独立融资和扩张。
另外在现制茶饮赛道较早出海的喜茶，目前也尚未设立海外区域总部。
喜茶在2018年到新加坡开出第一家海外门店。但目前喜茶的海外门店分布较为分散，在新加坡、英国、加拿大、澳大利亚、马来西亚、美国、韩国、日本8个海外国家，以及中国港澳地区，累计开出超80家门店。从眼下的发展阶段来看，在总部较强的管控模式下，各海外市场之间的联系也相对独立，还难以形成集中的区域市场来支撑海外总部的设立。
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